La cartera vencida representa obligaciones que han alcanzado las condiciones de vencimiento establecidas en la normativa y metodología aplicables. La recuperación de cartera comprende las acciones y procesos mediante los cuales la cooperativa gestiona las obligaciones pendientes para obtener su pago, normalización o el tratamiento que corresponda conforme a sus políticas.
Aunque ambos conceptos están estrechamente relacionados, no son lo mismo.
La cartera vencida describe una condición de la cartera.
La recuperación describe un proceso de gestión.
Ese proceso no debería limitarse a entregar a cada asesor o gestor un listado ordenado por días de atraso. Una gestión más completa combina:
- saldo expuesto;
- antigüedad del atraso;
- calificación;
- capacidad de contacto;
- compromisos y resultados de gestiones anteriores;
- garantías;
- historial de recuperación;
- costos de gestión;
- responsable de la cartera;
- agencia;
- producto;
- actividad económica;
- relaciones del socio con otras operaciones.
La pregunta no es solamente:
¿Qué créditos están vencidos?
También importa responder:
¿Qué cartera debe gestionar cada equipo, con qué contexto y bajo qué criterio de prioridad?
En pocas palabras
| Un listado tradicional de cartera vencida muestra | Una gestión analítica de recuperación agrega |
|---|---|
| Socio y operación | Todas las relaciones relevantes del socio |
| Saldo vencido | Exposición propia y asociada a garantías |
| Días de atraso | Tramo, trayectoria y cambios entre cortes |
| Calificación | Contexto de deterioro y garantías |
| Asesor responsable | Otros responsables vinculados a la misma red |
| Estado de cobranza | Historial y resultado de las gestiones |
| Monto pendiente | Prioridad considerando múltiples variables |
| Una fila por operación | Una vista de operaciones y relaciones conectadas |
Los modelos tabulares, los listados de socios en Excel y los reportes operación por operación siguen siendo útiles.
El límite aparece cuando se utilizan como única representación de una cartera donde una misma persona puede ser deudor, codeudor y garante de diferentes operaciones.
¿Qué es la cartera vencida?
La definición exacta de cartera vencida depende del marco normativo y contable aplicable.
Por eso, para analizarla correctamente no basta con asumir que “cartera vencida” significa cualquier operación que tenga un día de atraso.
En el marco del Sector Financiero Popular y Solidario de Ecuador, la codificación normativa distingue conceptos como:
- cartera vencida;
- cartera que no devenga intereses;
- cartera improductiva;
- incumplimiento;
- exposición al riesgo de crédito.
La cartera improductiva resulta de sumar la cartera que no devenga intereses y la cartera vencida.
La normativa define además el incumplimiento como la falta de cumplimiento de una obligación dentro del plazo estipulado, su cumplimiento posterior o bajo condiciones diferentes de las pactadas.
Por ello, al construir indicadores internos conviene documentar siempre:
- qué saldo se considera vencido;
- desde qué condición o tramo;
- qué ocurre con las cuotas y el saldo total;
- qué tratamiento reciben refinanciamientos y reestructuraciones;
- cómo se relaciona el indicador con la cartera improductiva.
Recuperación de cartera: una etapa del proceso de crédito
La recuperación no es una actividad aislada que comienza cuando el problema ya está concentrado en cobranzas.
Forma parte del proceso de crédito.
En el marco normativo ecuatoriano, el proceso de crédito comprende:
- otorgamiento;
- seguimiento;
- recuperación.
La etapa de seguimiento incluye elementos como morosidad, castigos, refinanciamientos, reestructuraciones y actualización de documentación.
La etapa de recuperación comprende procesos de recuperación normal, extrajudicial y judicial, de acuerdo con los manuales y procedimientos de la entidad.
Esto tiene una implicación gerencial importante:
la recuperación de cartera no pertenece exclusivamente al área de cobranzas; requiere información y coordinación entre crédito, negocios, agencias, riesgos, cobranza y las instancias de decisión correspondientes.
Las etapas de la cobranza no deberían gestionarse como una sola cartera
No todas las operaciones pendientes requieren la misma intensidad, canal, frecuencia ni responsable.
Una cooperativa puede organizar su recuperación en etapas de acuerdo con sus políticas, producto y características del socio.
- 1. Contacto próximo al vencimiento y atraso inicial
- 2. Gestión directa intensificada
- 3. Cobranza extrajudicial
- 4. Recuperación judicial
1. Contacto próximo al vencimiento y atraso inicial
En esta etapa pueden utilizarse:
- recordatorios;
- llamadas;
- mensajes por canales autorizados;
- confirmación de fecha de pago;
- actualización de información de contacto;
- registro de compromisos;
- identificación del motivo del atraso declarado por el socio.
El objetivo operativo es conocer el estado de la obligación y registrar una gestión consistente.
No todas las operaciones de este tramo necesitan una visita de campo.
2. Gestión directa intensificada
Cuando el atraso adquiere mayor antigüedad, la gestión puede incorporar:
- mayor frecuencia de contacto;
- visitas;
- revisión de capacidad de pago;
- contacto con garantes conforme a las obligaciones y procedimientos aplicables;
- revisión de compromisos incumplidos;
- escalamiento a responsables superiores;
- evaluación de alternativas permitidas por las políticas internas.
Aquí adquieren especial relevancia la calidad de los datos y la coordinación entre quienes gestionan al deudor y a sus garantes.
3. Cobranza extrajudicial
La gestión extrajudicial comprende acciones de cobro realizadas sin que la obligación se encuentre todavía en un proceso judicial de recuperación.
En Ecuador, la codificación del Sector Financiero Popular y Solidario establece condiciones específicas para el cobro de cargos por cobranza extrajudicial.
Entre otros aspectos, los cargos aplican a créditos vencidos que generen intereses de mora y que aún no se encuentren en proceso judicial, y solo pueden cobrarse cuando existan gestiones de cobro efectivamente realizadas y documentadas.
El simple hecho de que una operación se encuentre en mora no habilita por sí solo el cobro del cargo correspondiente.
Esta diferencia refuerza una buena práctica operativa:
toda gestión debe quedar registrada con suficiente trazabilidad.
4. Recuperación judicial
Cuando una operación ingresa en proceso judicial, cambian:
- el responsable;
- el costo de gestión;
- los tiempos;
- la documentación;
- los indicadores;
- la estrategia de seguimiento.
La recuperación judicial no debería mezclarse indiscriminadamente con la gestión de tramos iniciales.
Una cartera judicial requiere indicadores propios, por ejemplo:
- saldo demandado;
- estado procesal;
- tiempo en proceso;
- recuperaciones;
- garantías ejecutables;
- gastos asociados;
- acuerdos alcanzados;
- recuperaciones sobre cartera judicial.
El problema de ordenar toda la cartera solamente por días de atraso
Uno de los mecanismos más comunes de priorización consiste en ordenar un archivo por:
- más días de atraso;
- mayor saldo;
- peor calificación.
Es una lógica comprensible.
Pero puede ser insuficiente.
Considere dos operaciones:
| Variable | Operación A | Operación B |
|---|---|---|
| Días de atraso | 62 | 62 |
| Saldo | USD 8.500 | USD 8.300 |
| Calificación | Similar | Similar |
| Contactabilidad | Alta | Baja |
| Compromisos incumplidos | 0 | 3 |
| Operaciones garantizadas | 0 | 4 |
| Red de crédito | Pequeña | Altamente conectada |
| Responsables involucrados | 1 | 3 |
Con los criterios tradicionales, ambas podrían tener una prioridad casi idéntica.
Con contexto adicional, la decisión sobre qué caso revisar primero y cómo coordinarlo puede cambiar.
Por eso la priorización de cartera no debería confundirse con una simple ordenación de Excel.
Priorizar no significa predecir
Esta distinción es fundamental.
Una herramienta de priorización responde:
¿Qué casos reúnen características que justifican mayor atención de gestión?
No responde:
“¿Qué crédito incumplirá?”
Una prioridad alta puede explicarse por una combinación de:
- monto;
- deterioro existente;
- antigüedad;
- concentración;
- cantidad de operaciones relacionadas;
- garantías cruzadas;
- exposición asociada a garantes;
- relevancia estructural dentro de una red.
La prioridad organiza recursos.
No representa una probabilidad de default.
Los cuatro niveles de una buena priorización de cobranza
Una forma útil de organizar la recuperación es trabajar en cuatro niveles.
ALCANCE CRECIENTE
De la operación a la red
Priorizar solo por operación deja fuera al socio, sus garantías y la red en la que participa. Cada nivel añade contexto que el anterior no contiene.
Nivel 1. Operación
Variables típicas:
- saldo;
- cuota;
- días de atraso;
- calificación;
- producto;
- estado;
- provisión.
Nivel 2. Socio
Agregar:
- deuda total propia;
- número de operaciones;
- historial de pagos;
- contactabilidad;
- compromisos;
- datos de contacto;
- gestiones anteriores.
Nivel 3. Garantías
Analizar:
- quién garantiza la operación;
- cuántos créditos respalda el garante;
- saldo asociado a esas garantías;
- estado de las operaciones garantizadas;
- garantías recíprocas;
- garantes compartidos.
Nivel 4. Red de crédito
Preguntar:
- ¿qué otros socios y operaciones están conectados?;
- ¿la red está distribuida entre varios asesores?;
- ¿atraviesa varias agencias?;
- ¿existen garantías cruzadas?;
- ¿el deterioro se concentra en una parte de la red?;
- ¿qué exposición total contiene la estructura?
La operación sigue siendo la unidad contractual.
La red añade contexto para la gestión.
El problema operativo de las carteras fragmentadas
Una cooperativa puede distribuir sus operaciones entre:
- varios asesores;
- distintas agencias;
- gestores por tramo;
- abogados;
- equipos de call center;
- áreas de negocios;
- unidades especializadas de recuperación.
Pero una red de crédito no necesariamente respeta esa distribución administrativa.
Ejemplo
El socio A:
- tiene un crédito directo gestionado por el Asesor 1;
- es garante del crédito de B.
El socio B:
- pertenece a la cartera del Asesor 2;
- mantiene una obligación vencida.
El Asesor 1 puede gestionar a A por su crédito propio.
El Asesor 2 puede gestionar a A como garante de B.
Si ambos trabajan sobre modelos tabulares separados, existe la posibilidad de que cada uno observe solo una parte de la relación.
El dato puede estar en el sistema.
Lo que puede faltar es una vista consolidada del socio dentro de todas las operaciones en las que participa.
Una visita de cobranza puede tener más contexto
Imagine que un gestor tiene programada una visita al socio A.
Un listado tradicional muestra:
A · Operación 001 · 42 días · USD 4.500
Una visión relacional puede agregar:
- A tiene otra operación propia;
- A garantiza dos créditos;
- una de esas operaciones presenta deterioro;
- uno de los créditos pertenece a otro asesor;
- existe una gestión reciente registrada en otra operación relacionada.
La finalidad no es mezclar obligaciones diferentes.
La finalidad es que la cooperativa conozca la posición completa de la persona antes de ejecutar una gestión sobre una de sus relaciones contractuales.
Contactabilidad: uno de los activos más importantes de cobranza
Una cartera puede estar perfectamente segmentada y aun así ser difícil de recuperar si la información de contacto está desactualizada.
Conviene medir al menos:
- teléfono válido;
- contacto efectivo;
- contacto con titular;
- contacto con garante;
- dirección confirmada;
- referencias disponibles;
- último contacto;
- resultado del contacto.
- Casos gestionados
- Contacto efectivo
- Promesas obtenidas
- Promesas cumplidas
De la cartera asignada al pago recibido
Una métrica simple es:
Tasa de contactabilidad = casos con contacto efectivo / casos gestionados
Pero la cifra agregada debe poder abrirse por:
- agencia;
- asesor;
- tramo;
- producto;
- zona;
- tipo de contacto.
Una baja contactabilidad no es el mismo problema que una alta contactabilidad con bajo cumplimiento de compromisos.
Las estrategias de gestión son diferentes.
Promesas de pago: medir cantidad no es suficiente
Las promesas de pago son uno de los indicadores clásicos de cobranza.
Sin embargo, contar únicamente cuántas se obtienen puede llevar a una lectura incompleta.
Conviene separar:
Promesas obtenidas
Cantidad de compromisos registrados.
Monto prometido
Valor total comprometido.
Promesas cumplidas
Compromisos efectivamente atendidos según el criterio definido por la institución.
Tasa de cumplimiento
Promesas cumplidas / promesas vencidas para evaluación
Monto recuperado asociado a promesas
Permite distinguir entre una gran cantidad de compromisos de bajo valor y una recuperación económicamente relevante.
Un gestor con muchas promesas y poco cumplimiento no necesariamente presenta un mejor resultado que otro con menos promesas pero mayor recuperación.
Indicadores que debería tener un tablero de recuperación
Un Dashboard Gerencial de recuperación puede organizarse en cinco bloques.
1. Cartera
- cartera total;
- cartera improductiva;
- cartera vencida;
- saldo por tramo;
- operaciones por tramo;
- ticket promedio.
2. Gestión
- gestiones realizadas;
- contactos efectivos;
- visitas;
- compromisos;
- compromisos cumplidos;
- intensidad de gestión.
3. Recuperación
- monto recuperado;
- porcentaje de recuperación;
- normalizaciones;
- recuperación de cartera castigada;
- recuperación por tramo;
- recuperación por gestor.
4. Productividad
- casos por gestor;
- monto gestionado;
- recuperado por gestor;
- costo de gestión, cuando esté disponible;
- recuperación por visita;
- recuperación por contacto efectivo.
5. Contexto relacional
- redes con cartera deteriorada;
- operaciones deterioradas dentro de redes;
- garantes vinculados a varias operaciones;
- garantías cruzadas;
- redes por asesor;
- redes por agencia;
- exposición relacional asociada.
El último bloque complementa los cuatro anteriores.
No los reemplaza.
La tasa de recuperación: mida el resultado, no solo la actividad
La normativa ecuatoriana recoge el concepto de tasa de recuperación como el porcentaje de recaudación realizada sobre operaciones de crédito incumplidas.
En términos de gestión, la recuperación puede analizarse con diferentes denominadores según el objetivo:
- sobre saldo asignado;
- sobre saldo gestionado;
- sobre cartera vencida;
- sobre un tramo específico;
- sobre cartera castigada;
- sobre operaciones judiciales.
Lo importante es no mezclar fórmulas bajo el mismo nombre.
Un tablero debería mostrar siempre:
- fórmula;
- período;
- universo;
- fecha de corte.
Recuperación y normalización no son exactamente lo mismo
Conviene distinguirlas.
Recuperación
Implica cobros o recaudaciones obtenidas sobre la obligación.
Normalización
Hace referencia al cambio de condición de la operación conforme a los criterios de la institución y la normativa aplicable.
Una operación puede recibir un abono y continuar vencida.
Por tanto:
monto recuperado y número de operaciones normalizadas son indicadores distintos.
Ambos son útiles.
Refinanciamiento y reestructuración no deberían confundirse con recuperación
Un refinanciamiento o una reestructuración modifican las condiciones de una obligación conforme al marco y políticas aplicables.
No deberían contarse automáticamente como “recuperación” si no existe una recaudación que sustente esa conclusión.
Conviene reportar por separado:
- recuperaciones en efectivo;
- normalizaciones;
- refinanciamientos;
- reestructuraciones;
- novaciones;
- daciones en pago, cuando correspondan;
- castigos.
Separar estos resultados evita que un indicador positivo oculte la verdadera composición de la gestión.
Refinanciamiento
Procede cuando el socio prevé dificultades temporales de liquidez, pero demuestra que en un horizonte adicional podrá generar ingresos suficientes para pagar mediante una nueva tabla de amortización. No aplica si la categoría de riesgo es superior a B2 y solo puede realizarse una vez.
Reestructuración
Procede cuando el socio presenta debilidades importantes en su capacidad de pago, debidamente justificadas, pero mantiene la voluntad de pagar. Permite cambiar plazo y condiciones financieras, e incluso consolidar deudas con la misma entidad.
La distinción
El refinanciamiento atiende una dificultad temporal de liquidez; la reestructuración atiende un deterioro más severo de la capacidad de pago. Ambos son mecanismos excepcionales, no recurrentes, y los intereses vencidos o de mora no pueden formar parte de la nueva operación.
Cuatro tratamientos distintos de una operación deteriorada
Recuperación
Implica cobros o recaudaciones obtenidas sobre la obligación.
Normalización
Cambio de condición de la operación conforme a los criterios de la institución y la normativa aplicable.
Refinanciamiento
Liquidez temporal: nueva tabla de amortización, hasta B2.
Reestructuración
Debilidad importante en la capacidad de pago: cambia plazo y condiciones.
Garantías: el análisis no termina en el deudor
Cuando una operación cuenta con garantes, la recuperación necesita considerar también esa estructura contractual.
La codificación ecuatoriana define la fianza como la obligación accesoria por la cual una o más personas responden de una obligación ajena y se comprometen frente al acreedor a cumplirla total o parcialmente si el deudor principal no lo hace.
Desde una perspectiva analítica, eso introduce preguntas como:
- ¿cuántos garantes tiene la operación?;
- ¿qué otras operaciones respaldan?;
- ¿mantienen crédito propio?;
- ¿aparecen como garantes en otras carteras?;
- ¿qué saldo total está asociado a sus garantías?;
- ¿existen garantías recíprocas o cruzadas?;
- ¿qué asesor gestiona cada operación relacionada?
Estas preguntas no determinan el resultado de la cobranza.
Aportan contexto.
El caso de los garantes puros
Un garante puro es una persona que respalda créditos sin mantener una operación propia dentro de la cartera analizada.
Puede quedar fuera de reportes construidos exclusivamente sobre deudores.
Sin embargo, forma parte de la estructura de recuperación porque mantiene una obligación asociada a las garantías otorgadas.
Por eso, una lista de trabajo de cobranza basada únicamente en titulares puede ofrecer una visión incompleta de las personas relacionadas con las operaciones deterioradas.
¿Cómo ayuda la inteligencia de redes a la recuperación de cartera?
La inteligencia de redes reconstruye relaciones entre:
- titulares;
- codeudores;
- garantes;
- operaciones;
- garantías.
Esto permite observar estructuras que un modelo tabular puede contener, pero no mostrar de manera directa.
Por ejemplo:
A garantiza a B
B garantiza a C
C garantiza a A
En un Excel, estas relaciones pueden aparecer en tres filas diferentes.
En una vista de red, forman una sola estructura.
Para cobranzas, la utilidad está en disponer de contexto adicional para:
- revisar redes completas;
- identificar garantes compartidos;
- encontrar garantías cruzadas;
- conocer qué responsables gestionan operaciones relacionadas;
- analizar concentración de exposición;
- ordenar redes según criterios de prioridad.
Score de Prioridad de Gestión: qué es y qué no es
El Score de Prioridad de Gestión de NexoRisk se utiliza para ordenar redes de crédito según características que justifican mayor atención de gestión.
PRIORIZACIÓN, NO PREDICCIÓN
Qué ordena y qué no afirma
El Score de Prioridad de Gestión ordena la cartera por urgencia de revisión. No estima probabilidad de incumplimiento ni afirma que una operación vaya a caer.
Es
- Ordena redes de crédito según características que justifican mayor atención de gestión
- Una escala de 0 a 100, con niveles CRÍTICO, ALTO, MEDIO y BAJO
- Una combinación de deterioro existente, concentración, estructura de la red y garantías cruzadas
- Una herramienta para ordenar el esfuerzo
No es
- Que una operación va a incumplir
- Que existe una determinada probabilidad de default
- Que una red debe pasar automáticamente a gestión judicial
- Que el score sustituye el criterio del gestor
- Que reemplaza las políticas de cobranza
Trabaja en una escala de 0 a 100 y clasifica las redes en niveles:
- CRÍTICO;
- ALTO;
- MEDIO;
- BAJO.
Combina variables relacionadas con:
- deterioro existente;
- concentración;
- estructura de la red;
- garantías cruzadas;
- otras características definidas en su metodología.
Su interpretación correcta es:
entre las redes analizadas a una fecha de corte, estas reúnen características que justifican ser revisadas con mayor prioridad.
No significa:
- que una operación va a incumplir;
- que existe una determinada probabilidad de default;
- que una red debe pasar automáticamente a gestión judicial;
- que el score sustituye el criterio del gestor;
- que reemplaza las políticas de cobranza.
Es una herramienta para ordenar el esfuerzo, no para decidir por el equipo.
Una lista de trabajo debe explicar por qué un caso está arriba
La priorización pierde valor si solo entrega un número.
Una lista de trabajo útil debería permitir revisar:
| Campo | Utilidad |
|---|---|
| Red | Identifica el conjunto de relaciones |
| Score de Prioridad de Gestión | Ordena la revisión |
| Nivel | Resume la prioridad |
| Exposición | Dimensiona el saldo involucrado |
| Operaciones deterioradas | Muestra el deterioro existente |
| Participantes | Dimensiona la estructura |
| Garantías cruzadas | Identifica relaciones circulares |
| Garantes relevantes | Muestra participantes con mayor carga relacional |
| Agencia | Facilita coordinación territorial |
| Responsable | Permite asignar la gestión |
| Motivos de prioridad | Explica por qué la red ocupa esa posición |
La explicabilidad es especialmente importante para que el gestor no reciba simplemente:
“atienda este caso porque el sistema lo dice”.
Debe poder conocer los factores que justifican la posición.
Una lista de trabajo no reemplaza el sistema de cobranza
NexoRisk no es un CRM ni un gestor completo de cobranzas.
No sustituye funciones como:
- registrar llamadas;
- registrar visitas;
- programar compromisos;
- controlar agendas;
- enviar comunicaciones;
- administrar expedientes judiciales;
- contabilizar pagos;
- modificar operaciones.
Su aporte está en otra capa:
mostrar las relaciones y organizar redes y socios para apoyar la priorización de la gestión.
La gestión continúa realizándose mediante las personas, políticas y sistemas definidos por la cooperativa.
Un flujo práctico de recuperación basado en datos
Una metodología de trabajo puede organizarse así.
- Segmente
- Revise el historial
- Incorpore garantías
- Observe relaciones
- Priorice
- Asigne
- Registre el resultado
- Mida
Paso 1. Segmente
Separe la cartera por:
- estado;
- días de atraso;
- saldo;
- producto;
- agencia;
- responsable.
Paso 2. Revise el historial
Consulte:
- contactos;
- visitas;
- compromisos;
- cumplimiento;
- pagos;
- acuerdos;
- acciones ejecutadas.
Paso 3. Incorpore garantías
Identifique:
- garantes;
- fianzas;
- garantías reales;
- otras operaciones respaldadas.
Paso 4. Observe relaciones
Determine:
- redes;
- garantías cruzadas;
- garantes compartidos;
- responsables involucrados.
Paso 5. Priorice
Combine criterios conforme a la metodología institucional:
- exposición;
- deterioro;
- antigüedad;
- historial;
- concentración;
- contexto relacional.
Paso 6. Asigne
Defina:
- responsable;
- canal;
- intensidad;
- siguiente acción;
- plazo.
Paso 7. Registre el resultado
Documente:
- contacto;
- compromiso;
- pago;
- información actualizada;
- resultado de visita;
- cambio de estado.
Paso 8. Mida
Compare:
- recuperado;
- normalizado;
- cumplimientos;
- contactabilidad;
- productividad;
- evolución entre cortes.
Cómo evitar la cobranza fragmentada entre asesores y agencias
Cuando varias operaciones relacionadas pertenecen a responsables diferentes, una coordinación mínima puede incluir:
- identificar todas las operaciones de una misma persona;
- mostrar en qué operaciones actúa como garante;
- identificar otros asesores involucrados;
- revisar gestiones recientes antes de contactar;
- actualizar información en los sistemas autorizados;
- definir quién lidera una gestión cuando la red afecta varias carteras;
- mantener trazabilidad de las acciones realizadas.
El objetivo no es eliminar la responsabilidad individual de cada asesor.
Es reducir el riesgo de que cada responsable gestione correctamente su fila del reporte mientras la institución pierde la visión del conjunto.
Qué debería llegar al Comité de Administración Integral de Riesgos
La recuperación no debería reportarse únicamente como:
“se recuperaron USD X”.
Un informe más útil puede incluir:
Magnitud
- saldo vencido;
- cartera improductiva;
- número de operaciones;
- variación frente al corte anterior.
Distribución
- por tramo;
- agencia;
- producto;
- actividad;
- responsable.
Gestión
- contactos;
- visitas;
- compromisos;
- cumplimiento.
Resultado
- recuperado;
- normalizado;
- reestructurado;
- refinanciado;
- castigado.
Concentración
- mayores exposiciones;
- redes relevantes;
- garantes compartidos;
- garantías cruzadas.
Explicación
- qué movimientos explican el cambio;
- qué segmentos concentran los principales resultados;
- dónde se encuentra la mayor carga de gestión.
En Ecuador, la norma de control establece que, para los segmentos correspondientes, los resultados de recuperación deben presentarse al Comité de Administración Integral de Riesgos y posteriormente al Consejo de Administración con la periodicidad definida en la regulación.
¿Qué exige la normativa ecuatoriana sobre recuperación de cartera?
La Resolución Nro. SEPS-IGT-IGS-INSESF-INR-INGINT-2023-0225 establece varios puntos relevantes.
Políticas y procedimientos
Las entidades deben contar con políticas y procedimientos de recuperación de cartera.
Estas políticas deben considerar el historial de recuperaciones y estrategias de recuperación efectivas y eficientes orientadas a minimizar pérdidas.
Seguimiento de los procesos de recuperación
Las políticas de seguimiento y control deben incluir el seguimiento de los procesos de recuperación y de mecanismos como refinanciamientos y reestructuraciones.
Procesos documentados
Los procesos de cobranza deben estar documentados y contemplar las distintas etapas de recuperación establecidas en la regulación.
Reporte de resultados
Para las cooperativas de los segmentos 1, 2 y 3 y cajas centrales, los resultados de recuperación deben presentarse al Comité de Administración Integral de Riesgos y someterse posteriormente a consideración del Consejo de Administración en la periodicidad establecida.
La normativa no exige utilizar NexoRisk ni inteligencia de redes.
Estas herramientas pueden aportar información complementaria y explicable sobre relaciones, garantías y concentración para apoyar la gestión que la institución ya realiza.
Nota: Este artículo es informativo y no sustituye la interpretación jurídica, contable o regulatoria que corresponda a cada institución.
Preguntas frecuentes sobre cartera vencida y recuperación
¿Qué es cartera vencida?
Es una clasificación de cartera asociada a obligaciones que han alcanzado las condiciones de vencimiento establecidas por la normativa y metodología aplicables. No debe confundirse automáticamente con cualquier operación que tenga un día de atraso.
¿Cartera vencida y cartera improductiva son lo mismo?
No. En la codificación aplicable al Sector Financiero Popular y Solidario ecuatoriano, la cartera improductiva resulta de sumar la cartera que no devenga intereses y la cartera vencida.
¿Qué es recuperación de cartera?
Es la etapa del proceso de crédito que comprende los procedimientos utilizados por la institución para obtener el pago o gestionar las obligaciones conforme a sus políticas y la normativa aplicable.
¿Qué diferencia existe entre cobranza extrajudicial y judicial?
La extrajudicial se realiza sin que la obligación se encuentre todavía en un proceso judicial de recuperación. La judicial corresponde a la recuperación mediante los procedimientos legales aplicables.
¿Se puede cobrar un cargo extrajudicial solo porque el crédito está vencido?
No. La normativa ecuatoriana establece condiciones para estos cargos y exige que existan gestiones de cobro efectivamente realizadas y documentadas.
¿Qué es la tasa de recuperación?
Es una medida de la recaudación obtenida sobre el universo de operaciones incumplidas o cartera definida para el análisis. La fórmula utilizada debe mostrar claramente su numerador, denominador y período.
¿Cómo debería priorizarse una cartera vencida?
No existe un criterio único. Pueden considerarse saldo, antigüedad, calificación, historial de gestiones, contactabilidad, compromisos, garantías, concentración y contexto relacional, conforme a las políticas de la institución.
¿Un mayor Score de Prioridad de Gestión significa que el crédito incumplirá?
No. El Score de Prioridad de Gestión de NexoRisk no es una probabilidad de incumplimiento. Ordena redes según características que justifican mayor atención de gestión.
¿NexoRisk reemplaza un software de cobranzas?
No. NexoRisk aporta análisis y priorización relacional. El registro operativo de llamadas, visitas, compromisos, pagos y procesos judiciales continúa en los sistemas definidos por la cooperativa.
¿Por qué analizar una red completa en cobranzas?
Porque una misma persona puede participar como titular, codeudor o garante de varias operaciones y esas operaciones pueden pertenecer a diferentes asesores o agencias. La red permite visualizar ese contexto conjunto.
¿Excel deja de ser útil para cobranzas?
No. Excel puede ser muy útil para análisis, segmentación y listas de trabajo. Su limitación aparece cuando la cartera se representa únicamente mediante filas independientes y se necesita comprender relaciones entre múltiples socios, créditos y garantías.
Conclusión
La recuperación de cartera no consiste únicamente en cobrar las operaciones con más días de atraso.
Una gestión más completa necesita saber:
- qué saldo está deteriorado;
- en qué tramos se encuentra;
- quién lo gestiona;
- qué acciones ya se realizaron;
- qué compromisos existen;
- cuánto se ha recuperado;
- qué garantías respaldan cada operación;
- qué otras obligaciones comparten las mismas personas;
- qué redes atraviesan varias carteras o agencias.
Los modelos tabulares, los listados de socios en Excel y los reportes operación por operación continúan siendo herramientas necesarias.
Pero una cooperativa puede tener miles de filas correctamente registradas y aun así no observar de manera inmediata cómo esas filas están conectadas entre sí.
La inteligencia de redes agrega esa perspectiva.
Y cuando el equipo tiene más casos que capacidad de gestión, el valor no está solo en producir otro reporte.
Está en convertir la información en una lista de trabajo explicable, ordenada y con contexto suficiente para decidir dónde concentrar el esfuerzo.